超強的財報.會計故事書:27個圖解,解決老闆問你預算、財務、損益等問題!(二)

第1章 免基礎!用故事輕鬆讀懂財務課題
資金短缺的致命傷!從問答中找到避免的方法
你知道每年有多少企業逃不過倒閉的命運嗎?根據帝國數資訊銀行(Teikoku Databank)的調查,光是二○一二年,日本就有一○,七一○家企業倒閉,平均一天二十九家。也就是說,每經過一小時,日本某地就有一家以上的企業吹熄燈號。
到底是什麼原因,導致這麼多企業關門大吉?假如資金周轉失靈,公司當然得面臨倒閉的命運。舉例來說,進貨成本大於營業收入,資金就會短缺;明明沒賺錢,卻持續支付高額獎金;當初認為必要而購買的機器設備,卻閒置一旁;對於清償高額貸款毫無計畫等問題,都是造成資金短缺的致命傷。
聽到我這麼說,大多數的人…應該會想:「要是出現這些狀況,公司不瀕臨破產才怪。」但事實上,沒有事先考慮收支平衡,持續只憑經驗和直覺來經營管理公司,就會在不知不覺中做出使公司倒閉的事。
相信如果這些企業及早了解本書介紹的思考方式,一定能在倒閉之前採取對策,解決問題。舉例來說,透過第五章的現金流測驗題目,將了解價格調漲五%,營業利益就能提升五○%。換句話說,只是微幅調漲或是調降價格,都會對實際獲利產生重大影響。
如果不了解價格與獲利的關係,隨便調降商品價格或是訂定低價,很可能會使原本能賺錢的生意,變得血本無歸。相反地,如果了解這種機制,想要賺取兩倍的利潤,其實並非難事。換句話說,只憑經驗與直覺來經營管理,很可能一輩子都無法發覺這其中的奧妙。
據說,以前日本商人多半在腰前掛著大錢袋,不管是收進來、找出去,或是向銀行借的錢,都一股腦地扔進袋子裡,於是賺來或借來的錢全部混在一起。然後,一整天的生意打烊之後,商人便將袋子裡的錢倒在桌上,來計算到底有多少錢。
這樣處理錢財的方式,就是所謂的「糊塗帳計算」。使用「糊塗帳計算」的商人,無法區分金錢來源,也無法考量收支平衡,財務管理雜亂無章,很容易就陷入「錢夠用」與「錢不夠用」的一喜一憂當中,於是在經營上只能憑經驗和直覺,走一步算一步,聽天由命了。
根據「糊塗帳計算」,進帳的錢不管是營收、貸款、定期定額存款解約後的款項或是保險費等,全部都歸為「收入」。另一方面,支付的錢也是一樣,不管是老闆的生活費、營運經費、貸款還款或是稅金,全部都歸為「支出」。最後,當收入高於支出,便產生「盈餘」,被當做儲蓄累積起來。
如果主管和老闆用這個方法來經營管理公司,根本無法看出資金的流向與結構。因此,無論是要設定目標,或是決定廣告宣傳費用,全都是憑管覺來判斷。
總而言之,這種經營管理方式的最大問題,就是無法看出資金流向、資金結構(獲利模式)。將這種情況繪製成圖表,便得出圖表1所顯示的收支結構。所謂「收支結構」,是指收入與支出的結構(組成狀況)。在往後的章節裡,我將不厭其煩地提醒,「了解資金結構」是多麼重要。

管理資金該懂什麼?先了解收入和支出的比例
過去,即使老闆不重視財務管理,也不會發生嚴重問題,因為資金還可以周轉得過來。那時候,資金之所以周轉得過來,有以下幾個原因:競爭不像現在激烈,景氣也很好,業績一路長紅;老闆的長輩資產充裕,老闆只要開口,資金便自動到位;即使業績不佳,也能輕易從銀行借到錢。所以,中小企業的主管和老闆,只憑經驗與直覺就能夠經營管理公司。
但是,今非昔比,我們看一看以下的例子:
管理者:「現在經濟不景氣,產品生命週期縮短,業績一直往下掉。」
那麼,貸款是否可以解決問題?

管理者:「公司既沒有土地,也沒有資產,銀行不同意貸款給我。」
如此一來,確實會使收入更加減少。那麼,支出方面又如何?

管理者:「已經竭盡所能節省,但開銷無法再減少了。」
如果收入低於支出,收支結構便會像圖表2所顯示。

管理者:「我覺得公司的收支就像圖表2,看來資金周轉不過來了。」
沒錯,在搞不清楚公司的財務狀況下,資金一定短缺。如果主管和老闆注意到這種狀態,下一步應該思考什麼事?

管理者:「一定要確實檢查,找出哪裡可以改善。」
沒錯。但如果公司資金只分為收入、支出、資金盈餘(或資金短缺)三大類,該從哪裡開始著手?又該如何改善?

管理者:「嗯,可以從看得見的支出開始削減。」
不過,哪些支出可以削減?

管理者:「可是,我不想再縮減自己的薪資,營運經費也很節省,貸款更無法減少……,嗯!重新再想想,還真找不到可以刪減的費用,怎麼辦?」
首先,第一個問題是:資金進出沒有確實分類。換句話說,當幾種資金混雜在一起時,就看不清資金流向,因此很難得知資金短缺的原因與解決方法。不過,請各位放心,在往後的章節裡,我將進一步說明解決方法。
接下來,請立刻看一下自家公司的財報,確認資金的收支結構,是否呈現圖表2「收入低於支出」的狀態。若是如此,請計算支出的部分到底有多少。這時候,可以請稅務專家協助。

【查核點】一年內,收入和支出的金額何者較多?兩者的差額是多少?

掌握兩個財務重點,管理資金不用再走冤枉路
採用本書主張的經營管理技巧,你不需要了解如何閱讀財報,也不需要學習繁雜的財務與會計理論。想要充分了解公司資金的狀況,並善加運用,只需要掌握兩個關鍵。
第一個關鍵是「視覺化了解資金整體流向」,第二個關鍵則是「擁有財務處理的判斷基準」。你只要掌握這兩個關鍵,就不必在細節上花費力氣。說得更武斷一點,如果能夠緊握這兩個關鍵,在公司財務上大而化之也無妨,可以繼續使用既有的方式來經營管理公司。
經營管理者必須掌握兩個財務關鍵:
一、視覺化了解資金整體流向。
二、擁有財務處理的判斷基準。

關於實際的操作方式,我將留待第二章進行說明。首先,讓我們先來看資金整體流向的圖表長什麼樣子。請參考圖表3,這是公司資金的整體流向。本書不同於傳統的會計或現金流的書籍,將運用這樣的圖表,教你透過視覺化的方式,來了解資金流向。
現在,你看著這張圖表,或許還不清楚箇中含義。但是,沒有關係,在讀完第二章之後,一定能夠掌握公司資金流向,朝著超效率管理的目標邁進一大步。
而且,一旦明瞭這張圖表的含義,就擁有財務處理的判斷基準。主管和老闆經營管理公司時,經常會遇到各種令人困擾的問題,例如:「該發多少績效獎金?一年該發幾次?」「目標營業額訂在哪個範圍比較適合?」「該不該買這項設備?」
在判斷這些問題時,他們是憑借經驗或直覺來進行,或是依照實際數據,將會形成截然不同的結果。相信很多經營管理者都會對此感同身受。

像故事一樣好理解!用兩成財務知識掌握關鍵
管理者:「事實上,我一看到數字就頭痛,之前總是能逃避就不碰。我真的可以理解本書的內容嗎?」
請放心,本書並不會介紹太難的知識或理論。打個比喻,假設財務專家擁有的知識是十成,本書內容大概只有其中兩成。不過,如果能「運用兩成的財務知識,換取八成的經營績效」,可說是非常有效率。
以我個人經驗來說,正因為我徹底理解本書的內容,才能夠成為和仁經營顧問公司(Wani Management Consulting)的負責人,超過十五年持續致力於管理諮詢顧問工作。而且,大多數管理諮詢顧問,只與客戶配合半年到一年就被解約,但我非常幸運,平均能與客戶維持五至七年的合作關係,甚至還有長達十五年的個案。
此外,我連簿記三級的證照都沒有,最近竟然有其他管理諮詢顧問、稅務專家等,希望知道我提出的財務管理方法,於是我開設研習和集訓課程,教授相關內容。其原因在於,我並非提供粗淺的知識和資訊,而是傳達事物本質的結構,並抱持著「基於判斷基準,與客戶和學員一起思考問題」的態度。
儘管如此,過去我還是個上班族時,也曾誤以為:「必須要懂很多東西才行」,於是對數字心懷莫名的恐懼。
但是,根據十五年的管理諮詢顧問經驗,我發現尤其是在中小企業裡,即使沒有專業級的財務管理知識,對公司的實際運作也不會有什麼影響。
帕雷托法則(Pareto principle,又稱為80/20法則)指出:「八成的營業收入來自於兩成的客戶。」同樣的道理,在廣泛的財務管理知識當中,只需要擷取兩成最容易理解的部分,並加以運用,就能夠滿足八成以上的營運需求。
如果想要學習其餘八成的知識,當然不會有什麼損失。但是,不可否認的是,很多人一開始就想要追求百分之百完美,結果卻半途而廢。既然如此,還不如訂定「展現出八成效果即可」的目標。因為,我擔任管理諮詢顧問,為企業主管和老闆提供建議時,也是這樣做,結果在工作上幾乎都綽綽有餘。
因此,相較於準確度,本書優先考量「易於理解」這個重點,在敘述上力求簡明扼要。如果你想要學習精確的財務和會計知識,建議閱讀其他相關書籍比較合適。然而,我希望讀者能夠透過本書,用兩成力氣獲得八成效果,確實吸收到極重要的技巧。

現金流管好了,用直覺也能下決策!
話說回來,什麼樣的作法可以超越只憑經驗與直覺來管理?其實,答案很簡單,就是大家耳熟能詳的「現金流管理」。
管理者:「現金流管理?這是很早以前流行過的名詞。據我所知,上市公司依規定,必須製作現金流量表……。」
沒錯,在財務會計上的作用,現金流管理總是被用來反映現金的流入與流出,而非反映營業收入或利益,或是被當做大企業提高企業價值的方法。因此,長期以來,現金流管理被認為與中小企業沒有直接關聯。
但事實上,這種解釋是非常表面的。我認為所謂「現金流管理」,本質上是指「觀察資金整體流向,在維持適當收支結構的同時,持續經營管理公司」。
為了使各位正確理解我主張的「現金流管理」,首先在這裡介紹我下的定義。也就是說,你可以在思考以下三件事的同時,進行公司的經營管理。
現金流管理的三項定義:
一、依照資金使用目的進行分類。
二、思考資金進出的平衡。
三、用反向計算的方式決定營收目標。

如果你閱讀完第二章與第三章,就能理解上述三大定義的含意。現在,請先把們它記在腦海裡。

想要實現願景,絕對不能缺少……
本章最後,我想再說明一下願景與金錢之間的連結。所謂「願景」,是指抱持使命感,實踐工作任務之後,希望達到的理想狀態。例如:
「希望與哪些客戶交易?與客戶維持什麼樣的關係?做多少規模的生意?」
「希望周遭有具備何種能力的員工或夥伴?大約多少人?彼此之間建構出什麼樣的關係?」
「希望自家公司的產品或服務,帶給人們什麼樣的影響?」

你可以透過文字、數字或是影像等,將表達上述的願景。當願景變得明確時,就能看清楚「為了實現願景,具體上需要多少資金」、「需要多久的時間」,以及「必須採取哪些行動」。
舉例來說,假如經營管理者想聘僱優秀員工,就得支付讓員工滿意的薪水,同時提供可讓他發揮能力的職場環境,才能使他產生出和薪水相稱的毛利。還有,如果公司想在三年後擴展另一項事業,必須事先投資所需要的設備,並籌備足夠的資金。
此外,如果老闆提出個人願望:「想要休假一個月,到國外度假」,那麼前提是他必須獲得適當報酬,而且公司必須具備良好制度,即使經營管理者一整個月不上班,公司也能維持正常運作。
如果你越是要能明確訂出一年、三年或十年後的目標,其背後的資金計畫就越加重要。而且,當你知道資金結構與控管資金的方法時,就會發現:原來,金錢是實現願景最有力、最方便的工具。
如果沒有錢,即使有遠大的願景和目標,也無法實現。但是,總是被錢追著跑,就會將願景拋在腦後。因此,願景和金錢如同單車的兩個輪子,缺一不可。當各位徹底活用本書的方法,消弭金錢煩惱時,請千萬別忘記實踐當初的夢想。接下來,我們立刻進入正題。
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