LINE、星巴克創造10倍淨利的獲利公式:如何運用財務報表、銷售數據,達成100%的業績目標?(二)

LINE、星巴克……的獲利公式, 都藏在會計數字裡!

在瞬息萬變的商場中,有一些營收與利潤遙遙領先的企業,例如IKEA、星巴克、7&I控股公司等,都可說是此種龍頭企業的代表。另一方面,也有許多企業始終陷在赤字虧損的泥沼裡,難以脫離經營窘困的狀態。
本書的目的在於,透過會計的角度深入剖析兩者之間的差異,並進一步闡明其中的奧祕,希望能在經營管理層面對各位讀者有幫助。
「會計」是支撐經營基礎的關鍵字。為了讓讀者理解會計的本質,本書將以深入淺出的方式進行解說。若能藉此加深各位對經營管理必備的數字認知,將是我的榮幸。
長達二十年多年,我持續為各大企業提供經營諮詢、查帳除弊,同時從事公開募股、事業重整、…監察及稅務等業務,已協助約三千間公司分析其財務報表。在這段漫長的過程中,我深切體會到,若要強化企業的經營體質,必須先徹底掌握「數字的奧祕」。
越是名列前茅的一流經營者,越是懂得仔細審視和自家公司息息相關的各種數字。他們的企業之所以能和同業之間拉開大幅差距,正是因為這些經營者瞭解哪些數字會對自家企業產生深遠影響。除了每天的營業額與利潤等財務數據,他們更懂得活用隱藏在背後的非財務數據,進而將數字作為經營指標,並進行各種挑戰。
善於經營的人總是不忘觀察數字,當察覺到某些不對勁的狀況時,也會立刻思索對策並採取因應措施,因此能建構出強健的經營體制。
達成這些成就的關鍵,正是本書介紹的七項活用數字的經營法則。這七項法則將成為強化企業體質的基石。
法則1:拉高客單價。
法則2:提升顧客人數。
法則3:篩選出優良顧客。
法則4:使事業高速周轉。
法則5:集中並強化主力商品。
法則6:摒除缺乏競爭力的商品。
法則7:從各種角度觀察流程。

事實上,營收和ROA(總資產報酬率)這類財務指標,往往也受到「每年讀一百本書」這類非財務指標的影響,卻鮮少有人知道。
相對地,被推崇為經營模範的經營者,熟知「光是觀察營收等帳面數據,無法創造強健的經營體質」,所以才會將強化經營時不可缺少的數字,作為疏通營運管理的工具。
正如同強調「多角度觀察數字」的VBM(企業價值經營),本書援引各種實例,如日本ORENO股份有限公司、軟體銀行(SoftBank)、星野集團和LINE等企業的強項,以及這些龍頭企業的經營者重點觀察的數字,與如何活用的技巧等,都會在本書中完整公開。只要學習這些數字奧祕並善加運用,各位就能在商場上更無往不利。
如果要瞭解創投企業何以搖身一變,成為大型企業,不妨藉由這些懷抱創新理念的經營者的語錄,觀察其成長過程中重視的數字,便能有所啟發,從而強化企業經營。本書提及的一流經營管理先進,已經以此獲得實績,我也親身體驗過這樣的功效。
讓我們一起學習這些一流經營者身體力行的經營模式,並將數字作為溝通工具,廣泛且深入地運用在經營管理上!
第1課 如何拉高客單價,又不會減少銷量?

為何賠錢公司通常敗在低價策略?
當聽到「龍頭企業」一詞時,你的腦海裡會先想到怎樣的公司呢?若是日本企業,應該會聯想到以UNIQLO聞名的迅銷集團(Fast Retailing)、軟銀等,歐美企業則多會想到蘋果、星巴克等。
這些企業擁有驚人的銷售力與商品開發力,其品牌形象也廣受消費者認同,營收和利潤自然遠遠超越同業,業績更是一路長紅。這些企業有一項共通的實踐項目,那就是將數字活用在經營上,並持續進行商務革新。
無論是提升營收或削減成本,在日常的營運過程中,必定會出現許多創造利潤的機會。能夠透過數字掌握將這些機會,便是我所認定的強韌企業。
強而有力的經營模式,必能創造源源不絕的利潤。此種能夠創造出利潤,也就是和營業額息息相關的力量,背後究竟代表著何種意義?
企業提供商品或服務,並且從顧客身上取得相應的費用。在這一連串的過程中,到底隱藏著什麼樣的數字呢?
深入剖析這一點,將是推進強而有力的營運必備的第一項要訣。
在此,讓我們先來看看計算營業額的等式:
營業額=客單價(Price)× 顧客數(Quantity)

當客單價越高,且顧客人數越多時,營業額自然會隨之提升。但是,我們不能只憑「前期業績表現優秀」、「本期業績僅達成預估業績的九成」等觀點來評斷。
一家體質強健的企業必定懂得分析數字,並解析隱藏在各種數字背後的實際意義。說得更直接一點,就是將數字分解為「P×Q」並進行觀察。這正是強化經營的首要關鍵字。
‧將營業額等數字分解為P×Q。
‧思考其增加、減少或發生各種變動的根本原因。
‧思考該如何提高P×Q。

若要強化經營體質,必須理解和剖析這類數字。
本章用於破題的名言,也就是星巴克創辦人霍華‧舒茲指出的:「創新的關鍵並非重新定義商品,而是再次審視和商品之間的關係」,同樣可套用在對數字的理解上:
重新審視營業額等數字和P×Q之間的關係

這正是強化經營體質及邁向企業革新的第一步。
只要認知到P×Q的存在,就等於對經營必備的數字瞭解了一半。
‧P和Q當中存在著何種要素?
‧如何將P和Q運用在經營上?
‧若想提高P和Q,應該採取何種對策?

只要深入理解這些數字,就能夠塑造出強健的經營體質。
接下來,讓我們更進一步探索P和Q的組成要素吧!

案例:日本眼鏡潮牌JINS,用訂價法突顯價值差異
拉高客單價的方法之一是「提升單品單價」,其中的單品單價是指,商品或服務的每一單位價格。
單品單價=營業額÷銷售數量

若要有效提高單品單價,可以採用日本自古使用至今的「松竹梅」法(日本常用的商品等級區分法,最高等級為松,其次為竹,最後為梅,可見於便當、壽司等各種商品),來區分商品等級。以下三家企業可視為成功實行此方法的代表案例。
‧「QB NET」以提供快速剪髮的連鎖理髮店QB HOUSE而打響名號。
‧「JIN CO., LTD.」銷售JINS品牌眼鏡。
‧「Smiles Co.,Ltd.」以Soup Stock Tokyo拓展湯品專賣店。

這三家企業販售的商品分別是理髮服務、眼鏡和湯品,雖然業種相差甚遠,但都能透過巧妙的價格設定,創造出亮眼的業績。他們之所以採用松竹梅這種價格設定,是因為顧客容易理解,店家也方便向顧客說明。
舉例來說,QB HOUSE的剪髮價格固定為一千日圓,時間則是十分鐘。該企業藉由「若只是要修剪頭髮,十分鐘就綽綽有餘了」這樣的文宣,說服消費者接受其提供的服務。
JINS將眼鏡價格設定在三千九百至九千九百日圓,並分為四種等級。即使顧客有高度數或薄鏡片等特殊需求,價格也只會落在此一區間,於是顧客能安心選購眼鏡。
另外,Soup Stock Tokyo也注意到價格設定的重要性,因此只將價格訂為七百八十日圓和九百五十日圓兩種,使得業績突飛猛進。
Smiles的社長遠山正道曾描述價格設定的重要性:
客人光是挑選湯品,就會因為種類過多而不知如何選擇,如果加上價格差異,往往造成其選購上的負擔。所以,我們決定盡量以不造成顧客困擾的形式來提供商品。

也就是說,只要效法這些企業,將價格設定得一目瞭然,就能吸引顧客上門消費。

◎明確設定出價格差異
另一方面,許多公司完全不會在價格設定上下功夫,導致經營上的混亂。
我曾再次造訪一處經常在電視上出現的知名溫泉設施。不曉得是否因為業績不振的緣故,不論是新穎的伴手禮或餐廳裡新增加的菜色,每一樣商品的毛利看起來都很高。相較於品質,價格有些偏高,而且各項商品之間的價格落差也很大,自然很難吸引顧客消費。
就像這間溫泉設施一樣,當商品或服務的販售價格設定出現問題,不僅導致單品單價下滑,也可能造成業績上的壓力,必須特別留意。
造成單品單價下滑的原因,主要有以下三項:
一、相對於商品的實際價值,價格設定得太低或過高。
二、價格區間過於混亂。
三、缺少如同松竹梅般明確的價格差異。

如同第一點指出的,當顧客產生「這樣的東西竟然賣這個價格」的反應時,可能會產生正面效果,也可能出現負面影響。如果價格太便宜,可能引發顧客「這東西真的沒問題嗎」的疑慮,如果太昂貴,則會令顧客反彈:「才不需要買這麼貴的東西!」
第二點「價格區間」也是必須注意的重點。若能將商品的價格區間設定為一種,顧客在選擇時就可以省下不少時間。QB HOUSE便是以這樣的方式獲得成功。但是,也可能被其他顧客詢問:「沒有其他選擇嗎?」相反地,某些顧客可能因為價格區間過多,而不知道如何選擇。至於以低價位為首選的顧客,會希望價格能再降低。由此可見,設定價格確實是困難的經營課題。
關於第三點提到的松竹梅,各位想一想鰻魚店就能瞭解。「松」等級的鰻魚飯裡放了兩尾鰻魚,「竹」等級一尾,而「梅」等級則只有半尾。如此一來,顧客可以從有著明確差異的餐點內容,來理解設定價格區間的用意。
但實際上,有時仍會有價格不明確的狀況。例如:漁貨量不佳導致鰻魚的進貨價格提高,店家卻沒有仔細向顧客說明,就逕自將進價反映在售價上,或是減少鰻魚的分量等,這些做法都會導致喪失顧客的信賴,這一點請特別留意。
這三點的共通點在於,對銷售價格的說明模稜兩可。也就是說,賣方有義務站在顧客立場,說明如何決定商品或服務的定價。只要做到這一點,不但能防止單品單價下滑,甚至能讓單品單價向上提升。

案例:樂天市場不降價,但用回饋點數刺激顧客買更多
另一項拉高客單價的策略是「增加購買商品數」。舉凡成批銷售、組合式銷售、加購促銷等都屬於此項。
成批銷售的好處在於,可運用「bulk」的方式將商品成批出清。所謂的「bulk」,是指不論商品優劣,將大量商品混合包裝,藉此將降低不良品庫存。例如,百貨公司常見的福袋便是典型的例子。
有句話說:「庫存就是罪惡」,無法售出的存貨等同於將投入的金錢封印起來,毫無作用可言。藉由成批銷售將庫存轉換成現金,就能夠將回收的資金轉作其他投資,或是用來償還借款。
因此,賣方常容易陷入「盡量減少庫存並增加現金」的思維,然而一旦成批銷售的手法操作不當,將失去消費者的信賴,必須特別注意。一旦失去顧客的信賴,不僅將因此流失客源,甚至連重要常客都可能一併離開。

◎設定具吸引力的加購內容,拉高客單價
想增加購買商品數時,可採用近年流行的優惠策略來進行推銷。比方說,日本樂天市場的集點活動就是很好的例子。
對於前往樂天市場購物的顧客,樂天會依其消費金額回饋相應的點數。過去六個月內集點滿兩次,並獲得兩百點以上,可成為白銀會員,接下來,根據實際購買金額,依序由黃金、白金、鑽石等級向上提升。不同等級的會員可以參加各種不同的優惠特賣等,這正是依照顧客消費數據來提供回饋的銷售手法。
其主要特徵在於,讓顧客感受到「只要這個月內再消費一次,就能升級成白銀會員」這樣的吸引力。如此一來,顧客可能會購買自己不是那麼需要的東西,藉此提升自己的會員等級。
這種加購促銷的模式,在我們的日常生活中隨處可見。例如:
‧男士服裝專賣店「第二件半價」。
‧網路購物「滿五千日圓免運費」。
‧伴手禮名店「買兩件現折一○%」。

這類藉由「多買多送」來促銷的手法,可以促使購買商品數和客單價的提升。又例如,在各位平日光顧的便利商店或超級市場的收銀台前,會放置糖果或口香糖等小件商品,這也是誘發顧客加購心理的策略之一。
所謂的毛利,是指用銷售金額扣除進貨成本後所獲得的利潤。當推行加購的商品屬於高毛利的商品,就能創造出更龐大的利潤。但也有商家因為過度重視毛利,造成無法挽回的失誤。
過去,星巴克咖啡曾因致力加購促銷而犯下錯誤。當時,星巴克的門市裡堆滿如小山般的小熊布偶,某次創辦人舒茲來到店裡,指著那些布偶問:「那是什麼東西?」
店長語氣平淡地回答:「這麼做可以提升營收,也能創造出相當大的利潤。」當時,這樣的想法在星巴克各門市蔓延開來,這種狀況非常危險。
所謂的加購促銷,只是順便推銷,不是一味賣出商品就好。因為很多人都會犯這種錯誤,希望各位能謹記在心。
順帶一提,目前「星巴克熊寶寶」在日本一隻約賣兩千日圓,但放在店裡當鎮店之寶的,往往只有少數幾隻而已。
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